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乔布斯曾说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值 

乔布斯曾在一次讲话中说过，过去常常认为一位出色的人才能顶2名平庸的员工，后来发现能顶50名。由于苹果公司需要有创意的人才，所以，他大约把四分之一的时间用于招募人才。GE的CEO杰克.韦尔奇讲，他几乎用60%的精力用在找人面试上；小米雷军讲，在他成立小米之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”，于是他拉了一个名单，打了近百通电话，用了70%的时间在找人，同时建议创业企业家把时间的70%用在找人上；聚美优品的CEO陈欧为与候选人见面，主动飞到对方家乡与之面谈，由此看出，这些成功公司的总经理在选拔人才方面是非常重视而且全情投入的，所有我们说，一个公司最大的人力资源长，其实就是CEO本人。

说到要“找好人才”，其实无论是大企业还是中小企业，都面临人才难求的问题。而中小型企业 在人才招聘上，相对大型企业或外资企业，又遭遇的几大困境，比如：品牌与知名度的弱势竞争力 也因此影响到来自招聘网站上一些中低阶职位人才的忽视， 其次 中小企业因为内部战略的频繁变动以及管理平台的不完善而导致员工流失率过高， 再加上内部缺乏长期招聘策略，包括招聘的经费有限，比如中小企业招聘使用猎头的比率不高。当然市场上也存在人才战略致上的中小企业家会青睐采用猎聘这个渠道，前提是有营运资金的支持，比如百度的创业合伙人团队有部分是直接外招来的。无论如何，这些中小企业在人才吸引力上都面临着一些难点。

面对这些现实的问题，中小企业应该向外部招聘什么样的人才？

我们先给人才做个界定：是指具有一定专业知识和专门技能，并产生高绩效、有贡献的人。无论这个人身处哪种岗位，我们评估这个人是否是人才，核心要素就是3点：专业知识（胜任这份工作需要具备的知识、概念、操作流程和相关制度，比如一个研发人员，编程语言编程环境、程序设计）、工作技能（需求分析、系统设计、代码开发），和职业素质（胜任这份工作需要秉持的态度和心念意识，比如研发人员要求思维能力、成就导向、团队合作意识），一个人只要在他的岗位上的这三个要素上达到一定的水平，这个人能产生出怎样的绩效，有多大贡献是可预期的。

另外我们可以把人才按水平层次，由低到高先简单分为三类：低阶层次的叫潜在人才、中阶层次的叫专业化人才、高阶层次的叫专家人才，不同水平层次的优秀表现者或贡献者，均可成为所在层次的优秀人才，比如小学校评学生里的优秀学生，中学校也评优秀学生，大学也评优秀学生，当然，这些优秀学生、优秀人才是一个不断水平递进和向上发展的过程。

我们把以上这个两个维度的划分相结合，企业对人才需求在哪个领域，水平高低如何的定位就会更精准一些了。我们预期越精准，接下来找人就不会感到迷茫。

我是如何解决中小企业人才招聘难的问题的？　

我最近遇到的一个中小企业在招聘上发生的一些事情。总经理从外部招募了一个业务非常资深的高级主管，请他来是为了能快速提升公司的业绩，这位高级主管之前在很多家外资企业做管理者，他来之后，发现这家企业的业务能力非常薄弱，这家公司真正的具有业务开拓能力的人，实际上是这位总经理本人，剩下员工，几乎是给这个总经理做助手的，所谓的核心员工从职业素质到专业化思维，到专业能力都不能完全去独立担纲一份重责，所以他决定从外部去找专业化人才，条件定的非常高，既要有熟练的业务能力和经验，还要与目前公司有相似的行业背景，还要英文流利（因为可能会涉及到外贸业务），还要有带团队的经验，因为虽然这个职位定的是一名资深员工（主要是为了平稳现有老员工的心情），最终还是希望这个人才来这家公司后，在他熟悉公司业务后，可以逐渐发展并提升为一个小部门负责人，并且担纲一些新业务开拓的重要责任。愿望是好的，但结果可想而知，大半年的时间，根本找不到这样合适的人，网站上无人问津，人资部主动去搜索合适的简历，别人一听这家名不见经传的中小企业，这个职位，大多根本不来面试，人资部的压力非常大，好不容易有条件合适的人才谈得不错，薪资又付不起，最后在总经理的压力下，这位业主主管不得不放低条件，决定在原来的条件有1-2项缺项也可以接受，只要他找潜力好的，有上进心、责任心，这位主管愿意栽培。结果1-2个月就找到合适的人选并且入职了，但是由于这个决策的转换，中间多花出去差不多半年时间。

我们说，解决问题的提前首先是找准问题。尽管我们找到出色的人才可能是一种遇见，但是针对中小企业，还是需要有一个对人才招聘与吸引主动去布局的思考，而不是仅仅是企业哪儿缺人就补哪儿的一种被动行为。

在招聘岗位的设计上，这里给出三点建议：

第一、 从外部招聘的岗位，是能提供人选基数相对大的岗位，这样 人才市场的候选人供给量比较大。

企业内部不同的部门对人才招聘都会有所需求，因此，我们需要把各岗位 整体做分析梳理和归类：比如有些具有公司业务个性化的特殊岗位、集聚更多技能和综合素质应用的岗位，市场稀缺性岗位等，这些短时间很难招聘的岗位先捋出来，另一大类则是市场上能普遍提供的职位，或者在技能要求上偏低的职位，比如助理之类的职位等。

企业可以从这些职位 以及潜在人才入手（即职业素质好，但是缺乏丰富实战经验的人，在专业知识和工作技能方面上 还有所提升），比如出入社会有1-2年工作经验新人、以及每年校招的优秀大学生。这里特别提一点，而往往有些中小企业家都觉得大学生培育期太长，等不了这些人才慢慢成长，这是个人才使用上的误区。很多成功企业在招聘上的最佳实践经验，都是从这些培养生开始的。而一个可栽培的潜在人才，他的学习能力和悟性是非常强，一段时间下来，很快就从生手变成了熟手，最主要是这些人才的思维模式，他们的工作学习习惯很好，有可持续发展的特质。

另一方面，需要从外部招聘职位 应该是重要而不紧急的职位，比如给公司带来先进管理或技术经验的人，或能领导管理变革或技术变革的人才。当然，如果这些职位变得紧急了，公司就存在危机了。考虑到这些职位的市场稀缺性，在经费允许的情况下，是可以考虑猎头这个渠道。

剩下职位的人才需求 最好是从企业内部 进行人才培养。

第二、建立内部人才多路径的职业发展通道，打造内部循环发展的人才生态系统。

如一些高科技企业，大量招聘 针对的是职场新人，职位起点多侧重在研发、技术支持等岗位；一些贸易服务公司，职位起点多侧重在采购供应岗位，这些对外提供的职位需求 大多是企业业务价值链前端的核心支持部门，是培育新人具有专业知识和历练职场素质的基础岗位。

基于这些岗位的培育后，一段时间后 再根据员工自身的潜力素质、性格和兴趣，职业发展方向，再往那些需要与外部客户、外部战略伙伴有所联系的岗位 比如销售、市场、服务这些部门 进行转岗。

这样 由企业内部逐渐孵化出来的 具有企业自身业务特性的人才，以及集聚综合技能和素质的人才，就实现了内部人才市场的补给功能。这样的操作对于企业的人才积淀和实用性 会比从外部招聘更有成效性。

第三、招募自由职业者 或 外部合作机构外包

当下社会发展，共享经济打破了传统的“全时雇佣”关系，使就业方式更加灵活，

基于互联网的“创业式就业”也成为更多具有一技之能的人才 他们的一种重要的就业方式。

对一个企业来讲，某些非核心关键能力的岗位需求，可以合作外包一些分时就业，U盘式就业、斜杠职业的创业型人才。这些人才从专业化操作及管理费用与时间成本上 相对于企业去聘用全职员工，会更具有优势。